DIAGNOMARKETING Marketing innovador en salud

De apellidos y marcas, Parte I

2008-08-14T15:44:00.005-03:00

La construcción de una marca es una meta deseable para cualquier empresa y /o profesional de la salud. Pero muchas personas no comprenden que esa construcción no depende del trabajo de un individuo, sino de todo lo que se crea a partir de su accionar en el mercado.
Cada comunicación, cada interacción contribuye a la construcción de una percepción respecto a quien es la empresa o el profesional. Aquello a lo que llamamos “la realidad fáctica” cede ante la realidad percibida. En tanto marca, somos lo que los otros (financiadores, competidores, pacientes, público general) entiende que somos. Deliberadamente decimos “entiende” en vez de “cree”, porque la creencia se instala a partir de una comprensión en la que nosotros mismos – en tanto empresarios y/o profesionales – jugamos un rol crítico. La diferencia entre lo que “ellos creen” y lo que “ellos entienden” es el resultado de una decisión nuestra: controlamos consciente y deliberadamente las percepciones que queremos que tengan, o simplemente dejamos que ocurran, tal como ocurran.El riesgo de dejar que ocurran no es tanto por dejar que los demás elaboren sus propias percepciones (positivas o negativas) respecto de quienes somos; sino el de perder la oportunidad de hacer de nuestra marca una poderosa fuente de atracción para pacientes y negocios.Un buen apellido ayuda a crecer económica y profesionalmente. Una buena marca también. La experiencia de muchas empresas nos permite identificar algunas claves para la construcción de una marca poderosa.La primera cuestión es comprender la perspectiva de los financiadores y los pacientes La segunda es comprender cinco puntos que las empresas con buenas marcas toman muy en cuenta, mientras que aquellas que tienen marcas débiles ni siquiera los registran como importantes. La tercera es definir con precisiòn que debe hacer una empresa o un profesional para construir una buena imagen de marca en el Sector Salud.Comencemos por el principio. ¿Qué queremos decir cuando hablamos de “marca”?Una marca no es un nombre corporativo, ni un logo, ni un sitio web, ni un folleto, ni una carpeta institucional. Todos estos son elementos de la identidad corporativa, y sin duda pueden ayudar a construir la marca, pero en si mismos no son la marca. Si pensamos en el apellido de una persona como marca, tendremos que empezar por remitirnos a su autoimagen, su carácter y su modo de presentarse en el mercado. Dependiendo de cómo esa persona se ve a sì misma, se crearà la imagen que serà vista por los demàs. Sin duda su autoimagen y su carácter jugaràn un rol crucial en sus relaciones emprearias y profesionales. Quien cree Usted que es, y como se comporta como empresario, mèdico, bioquìmico o cualquier otro rol establecerà la base para la percepción que tendrán los financiadores, los pacientes, sus familias, etc. Pero otros comportamientos, en otro tipo de relaciones, tambièn contribuyen a crear la marca: como se comporta con proveedores, con empleados, con vecinos. Tambièn con inversores, que estarán atentos a la oportunidad potencial que Usted o su empresa puedan representar.¿Invertirìa Usted en su carrera profesional o en su empresa si Usted fuera un inversor?La diferencia entre las cuestiones personales (autoimagen, carácter) y las relaciones profesionales o de negocio derivan de la transferibilidad. Una marca tiene carácter pùblico, y por lo tanto debe transferir a la gente un significado relativo a quien es Usted y su empresa, y que es lo que pueden esperar sin que necesiten conocerlo personalmente, o venir a su empresa para comprobarlo. La marca es la representación de Usted y su empresa en su ausencia.La perspectiva de los financiadoresDesde la perspectiva de un financiador, su apellido o su marca actúa como una pòliza de seguro. El financiador – en el momento de contratarlo por primera vez – tiene que confiar en lo que supone que sabe de Usted y su empresa. Tiene que suponer que Usted va a brindar una calidad adecuada de atención a sus afiliados o sus socios. Y más allá de lo que su presentación institucional contenga, sin duda se interesarà por su trayectoria, su cartera de fuentes de derivación, y por sobre todo en su reputación. Su propia perspectiva El propósito básico de su marca es educar a sus potenciales contratantes y pacientes para que lo elijan. En segundo lugar, es lograr que le paguen mejor que a otros oferentes del mismo tipo de servicio. ¿Pero pagarìa màs un contratante o un paciente por un servicio brindado por un profesional o una empresa muy reconocida? La respuesta es SI. Quienes dudan del valor de una marca van a argumentar que la razón real para que paguen màs reside en el modo en que se ha negociado con los financiadores, la calidad de los servicios, la jerarquía de las instalaciones, etc. Y sin duda tendrán razón. En parte. Si observamos con mayor precisiòn, detectaremos que ademas de estas razones obvias, hay otras que marcan una diferencia. Una gran diferencia.Las expectativas implícitasLos profesionales y las empresas que han construido una buena imagen de marca pueden acceder a màs y mejores oportunidades y segmentos del mercado que las que estàn disponibles para sus competidores menos conocidos. Genéricamente hablando, tanto los financiadores como los pacientes estàn psicológicamente preparados para aceptar o valorar con mayor facilidad:

1.Reglas de juego. A veces escritas, otras informales, emanadas de una autoridad (profesional o empresaria) que no necesita justificarlas: son inherentes a su modo particular de trabajo (en algunos casos esto alcanza a las elecciones entre alternativas, por ejemplo, entre prótesis nacionales o importadas. Hay profesionales que no operan si no se van a colocar prótesis importadas)

2. Indicaciones y prescripciones. La confianza, un ingrediente esencial para las relaciones profesionales, suele asociarse inmediatamente con el reconocimiento de la identidad de marca del profesional o la empresa. Los centros de atención y los profesionales menos conocidos no tienen el mismo peso, y sus opiniones y recomendaciones son menos fácilmente aceptadas y adoptadas.

3. Elegibilidad. La idea de que alguien “experimente” sobre la salud de un paciente es en sì misma rechazante. Los pacientes desean ser tratados por quien tenga probada experiencia y acreditada solvencia en la especialidad.

4. Escala. Aunque algunas personas dudaràn de la premisa “grande es mejor”, la mayorìa darà por supuesto que hay mejores recursos en los centros grandes que en los pequeños. Hay un extra de confianza depositada en la envergadura de la entidad, con independencia de la calidad prestacional (que serà comprobada cuando se produzca la atención efectiva)

5. Tiempos estandarizados. Aunque cualquier persona comprende que no se requieren varios dìas para conocer el resultado de un estudio, lo habitual es que se acepten como normales los tiempos establecidos por la empresa o los profesionales (habitualmente corresponden a sus propias necesidades organizativas, no a las de los pacientes.

Digame, Doctor: ¿Atiendo mi salud o cambio el celular ?

2008-08-12T14:37:00.008-03:00

Tres hechos
1. Los teléfonos celulares no se regalan, se venden.
2. Algunas empresas y profesionales se horrorizan ante la idea de vender servicios de salud.
3. Otras empresas y profesionales hacen de la venta de esos servicios el eje de su estrategia.
¿Quién está equivocado?

Empecemos por registrar algunos vocablos de uso habitual. Lo primero que encontramos es que los servicios de salud se prestan (de allí la existencia de prestadores). Si se prestan eso significa que no se venden. Por consiguiente la idea de venderlos se asocia rápidamente con la de mercantilización (la salud convertida en una mercadería, los empresarios - mercaderes de la salud, etc).
Desde esta mirada inicial, parece inaceptable cualquier propuesta tendiente a legitimar la idea de “venta” en todo lo relacionado con las acciones destinadas a la prevención, diagnóstico y tratamiento de las enfermedades. Sin embargo, cuando pensamos en un servicio en cualquier otra área (el servicio de un mecánico automotor, por ejemplo); ni siquiera se nos cruza por la mente la idea de que la “venta” es anti-ética. Hay un costo de producción, hay un valor del trabajo, y – en el caso de que no se trate de un servicio unipersonal – hay una utilidad empresaria. Tan natural resulta esta última (la ganancia empresaria) que nadie cuestiona la verdad fáctica que dice que una empresa que no genera hoy un excedente en forma de utilidades está condenada a no existir mañana.
Volvamos entonces a la cuestión de las prestaciones. Las prestaciones son servicios dirigidos a la recuperación, restauración o cuidado de la salud de las personas. Involucran costos (ámbito físico, equipos, insumos, gastos generales), involucran trabajo (directo e indirecto) y requieren una apoyatura administrativa y comercial para que los financiadores y los pacientes conozcan la existencia de los centros de atención.
Como se trata de servicios que tienen un costo y necesitan generar una utilidad, necesariamente compiten en un mercado: el mercado de los servicios de salud. Pero además de competir en este mercado, también compiten en el mercado de opciones de consumo, Dicho de otro modo: un paciente que necesita un servicio de salud determinado, es a su vez un sujeto de demanda de otros bienes y servicios que nada tienen que ver con la salud, pero que tienen que solventarse con los mismos recursos.
Un ejemplo: una persona necesita un implante dental. Si nos focalizamos exclusivamente en el mercado de implantes, el costo del implante que necesita será comparable con el de otras alternativas en ese mercado (nacional vs. Importado, por ejemplo). Pero si ampliamos el marco de referencia, y situamos al implante que esa persona necesita como uno de los destinos posibles de sus recursos, encontraremos que el costo del implante está compitiendo con – por ejemplo – el de un teléfono celular o una notebook con algunas novedades tecnológicas.
Esta segunda mirada nos permite distinguir varias cuestiones:
1. Todo paciente en el mercado de la salud es a su vez un consumidor en el mercado general de bienes y servicios
2. El mercado general incentiva a los consumidores a consumir, proponiéndoles múltiples ofertas de productos y servicios (desde los destinados al goce hasta los utilitario-tecnológicos)
3. El mercado general se ocupa muy activamente de vender lo que tiene para ofrecer
En este contexto vale la pena revisar el concepto inicial de venta de servicios de salud. Desde una óptica empresaria, un centro de atención equivale a un distribuidor minorista que reúne a distintos profesionales de un modo tal que permite la compra de servicios por parte de los pacientes a título individual. La venta, en este caso, debería producirse en cada interacción profesional-paciente, mientras que las acciones institucionales de Marketing deberían quedar a cargo de la empresa.
Pero, un momento. ¿Estamos diciendo que les corresponde a los profesionales vender las prestaciones ?
Si, solo que bajo determinadas condiciones.
Vender un servicio de salud equivale a educar a un paciente para que pueda optar conscientemente respecto al destino de sus recursos. El paciente tiene derecho a evaluar las ventajas y beneficios de un tratamiento determinado en relación a otros tratamientos posibles; y también tiene derecho a evaluar la inversión que necesitará realizar respecto a otras alternativas de gasto. Ambas dimensiones deben estar presentes en el momento de la toma de decisión. Sin embargo algunos profesionales viven de modo vergonzante la idea de “vender” un servicio o una prestación de salud. Y en vez de brindarle al paciente la mejor información respecto a las opciones posibles, dan por sentado que no va a invertir en una opción mejor que aquella que tiene cubierta por su obra social o pre-paga. Esto – lejos de sumar – le resta chances de elección y decisión al paciente. Que tiene derecho a elegir si va a comprarse una notebook o va a atender su salud como prioridad.
Vender un servicio de salud no es demasiado diferente de vender un servicio de otra naturaleza, pero conlleva una responsabilidad ética sin la cual el acto asistencial se desnaturaliza. No se trata de vender lo que no hace falta, ni de sobrevender o estafar al paciente. Se trata de ayudarlo a elaborar y decidir cual es la mejor alternativa para recuperar su salud. Y en este caso particular, si existe compromiso ético y profesional, venderle es ayudarlo a estar mejor.

Hacia una empresa sin papeles - Una verdadera reingenieria

2008-08-08T10:17:00.006-03:00

Debemos iniciar un proceso de migración y cambio cultural del papel al medio digital.

Hemos crecido en una cultura en la que nos han inculcado la costumbre de guardar todos los papeles por si acaso. Esto ha hecho que cada uno de nosotros mantenga un archivo particular con todos los comprobantes que nos envían las empresas proveedoras de Servicios, los Organismos oficiales para el pago de impuestos, y los que recibimos cuando compramos un bien (Factura, Remito, Garantía Escrita).

En muchos casos lo hacemos porque nos lo indican para constatar la operación de compra, dar validez a la Garantía de los productos que compramos y en otros por si debemos confirmar que abonamos cierto servicio o impuesto.
Además, ¿a nadie le ha ocurrido que le reclamen la cancelación de un servicio o impuesto ya pago, con la correspondiente amenaza de corte o citación judicial? y ¿qué es lo que nos piden?. Que nos presentemos personalmente con el comprobante de pago (cola de por medio) o se lo enviemos por Fax.

Ahora bien, ¿tiene sentido hacerlo cuando la mayoría de las cancelaciones se efectúan por Bancos (débito automático, transferencia bancaria, pagos en ventanilla o cajeros automáticos) o empresas habilitadas para esos menesteres? ¿Tienen idea del costo que representa emitir y distribuir semejante volumen de documentación?

En lo que a mi respecta creo que no tiene ningún sentido, ya que la tecnología informática está más que preparada para evitar semejante despilfarro, y aunque muchos defiendan esta cultura escudándose por un lado en que así evitan la evasión impositiva (una gran falacia, ya que vía los Bancos se pueden realizar los controles necesarios), y por otro en que la población no está capacitada para desenvolverse con la tecnología informática (a Febrero del 2005, en Argentina, 5.600.000 personas se conectan habitualmente a Internet – 14,9 % de la población -, número más que suficiente y en sostenido crecimiento, para por lo menos repensar la cosa).

Ahora, si llevamos esta cultura a las Empresas, además de la que estamos obligados a guardar por la reglamentación vigente (que en realidad, en muchos casos son solo un mito cultural) cada empleado intenta mantener un archivo particular por si le vienen a reclamar de otro sector. Es así, como aparece el arma mortal número uno: la Fotocopiadora.

Se estima que cada legajo de documentación se encuentra duplicado, triplicado o cuadruplicado, distribuido en distintos sectores de la organización. Y acá, nuevamente, llamamos a la reflexión: ¿cuánto espacio físico es necesario para albergar semejante cantidad de documentación? y ¿cuál es su costo?.

En una charla escuché que los arquitectos calculan, para un edificio de oficinas, que el 12 % de espacio físico es destinado para archivo, no así en los edificios judiciales donde este porcentaje es superado ampliamente. Las Instituciones de Salud, seguramente superan dicho porcentaje teniendo en cuenta que a la documentación administrativa se le suma la de las atenciones médicas (Historia Clínica Internado y Ambulantes, Informes Diagnósticos y Terapéuticos, etc.)

Estimado lector, no se dónde está ubicada la empresa para la que trabaja, pero averigüen cuanto está el m2 en zonas como Puerto Madero o el Microcentro, y así se darán cuenta el impresionante costo de estructura que esas empresas se pueden ahorrar.

Despapelizar (total o parcialmente) un circuito administrativo implica migrar los documentos que se emplean, a medios de almacenamiento distinto del papel. Esto será posible, en mayor o menor medida, en función de los requisitos que se imponga a los documentos utilizados.
La técnica de digitalizar un circuito (despapelizar) permite:

* Hacer mucho más eficiente la gestión.
* Lograr mayor eficacia.
* Disminuir los costos.

Es necesario para ello, respetar las siguientes características de los documentos:

* Identificación del Autor del documento.
* Integridad de la información contenida: un documento digital se ha mantenido integro, si su contenido no ha sido alterado con posterioridad al instante en que su autor lo emitió.
* No repudio: característica por la cual su autor no puede negar posteriormente el haberlo producido.

La tecnología de la Firma Digital, permite conferir característica de no repudiabilidad al documento digital, identificando inequívocamente al autor y verificando que su contenido no ha sido alterado.

Otra herramienta de software que nos permitiría automatizar los procesos es el Workflow, el cual mediante la administración de listas de tareas acorde a la funcionalidad de cada usuario y el tiempo esperado que cada tarea demande, disminuiría los tiempos de tratamiento de la información. Nos ofrece, además, la facilidad de modelar y gestionar los procesos.

Por último, cabe mencionar la disponibilidad tecnológica de Digitalizar los Documentos físicos, lo cual termina por cerrar un circuito virtuoso, elevando los niveles de eficacia y eficiencia a su máxima expresión, redundando en una mejor calidad de atención y servicio.

Aplicabilidad

La tecnología permite transformar al tiempo y la distancia en obstáculos fácilmente superables.
Cualquier transacción comercial, cualquier acuerdo legal, cualquier interacción formal, pueden concretarse instantáneamente mediante la firma digital.

Vamos a un ejemplo concreto en el ámbito de la Salud:

Por cada práctica médica que se realiza en los Centros de Servicio, el médico o técnico especialista realiza un Informe escrito del mismo el cual debe llevar su firma.

El destinatario de dicho informe es el Médico que lo solicitó, y una copia del mismo va para el financiador (Prepaga, Obra Social). También, en muchos lugares guardan otra copia por resguardo.
Hasta ahora contabilizamos 3 documentos por cada estudio realizado, que encima requieren de una infraestructura de distribución hacia los distintos destinatarios (horas hombre, tinta, papel, impresoras, correo, etc., etc.). Tener en cuenta la cantidad de estudios que se realizan por día, mes, año ...

Administrativamente, hay un costo que generalmente no se tiene en cuenta y es el ocasionado por el extravío de la documentación cuando el destinatario de la documentación es el Financiador. En éste caso se genera lo que en la jerga de los administradores de salud se denomina DEBITO, y que en muchas ocasiones detiene o posterga parcial o totalmente el circuito financiero de pago a los prestadores.

Ahora bien si todo este circuito estuviera informatizado y firmado electrónicamente, el 99 % de los problemas desaparecerían, los costos de estructura bajarían drásticamente, a pesar de la inversión tecnológica, y sin lugar a duda, si el resultado del estudio se incorporara inmediatamente a la Historia Clínica Computarizada, ayudaría a mejorar la calidad de atención al paciente. Ni que hablar si se anexara algún sistema de alarma ante la posibilidad que corra peligro la vida del paciente.
Todo lo expresado es factible de hacer, sólo hay que poner manos a la obra.

Cómo este, hay muchísimos ejemplos que podría dar, pero es muy importante destacar que la Tecnología no debe ser usada solamente para automatizar los procesos.

Debe ser utilizada para cambiar fundamentalmente la forma en que las instituciones desarrollan sus procesos (RINGENIERÍA DE PROCESOS).

Por ello a la hora de pensar en formularios para recabar información (input), la misma información se pueda recabar por formularios electrónicos o mails, desde accesos a Internet para que el usuario los pueda completar desde cualquier PC disponible (desde el hogar, un locutorio, o desde cualquier puesto disponible de la Empresa).

Y cuando haya que pensar en devolver la información procesada (output), la misma pueda quedar alojada, como dato de una Base de Datos o como documento (.doc, .xls, .pdf, .jpg, etc.), en algún hosting accesible al receptor, y el mismo ser alertado vía mail.

Soluciones que automaticen la gestión documental ayudan a las organizaciones a:

* Mejorar el flujo del trabajo
* Acelerar la prestación de servicios
* Mejora la calidad
* Mejora la productividad
* Mejora la competitividad

En Argentina, los procesos de Despapelización están amparados por la Ley 25.506 del año 2001 y su Decreto Reglamentario 2.628 del año 2002, que en resumen destacan:

* Que la sanción de la Ley N° 25.506 de firma digital representa un avance significativo para la inserción, de nuestro país en la sociedad de la información y en la economía digital, …
* Que con la sanción de la citada Ley N° 25.506, de firma digital se reconoce el empleo de la firma digital y de la firma electrónica y su eficacia jurídica en las condiciones que la misma ley establece.
* Que asimismo, la sanción de la Ley N° 25.506 otorga un decisivo impulso para la progresiva despapelización del Estado, contribuyendo a mejorar su gestión, facilitar el acceso de la comunidad a la información pública y posibilitar la realización de trámites por Internet en forma segura.

Autor: Lic. Jorge A. Guerra
Sitio Web: Management en Salud
Reproducido por autorización de su Autor

La relación con las fuentes de derivación de pacientes:¿ natura o nurtura ?

2008-08-05T11:45:00.008-03:00

En el ámbito de las ciencias relativas al comportamiento humano hay un debate profundo relativo a la influencia de los factores genéticos y ambientales en la determinación de la personalidad y la conducta humana.

Este debate, si bien apasionante, nos permite focalizar la atención en una pregunta de particular relevancia para las empresas de salud: ¿es la derivación de pacientes una consecuencia natural de los meritos y antecedentes de un centro de atención, o por el contrario, es un comportamiento “aprendido” y por lo tanto dependiente del grado de influencia que las comunicaciones y el marketing tienen sobre quienes pueden orientar a los pacientes hacia una u otra entidad prestacional?

Aunque la respuesta parezca bastante obvia, es llamativo el hecho de que una parte significativa de las pequeñas y medianas empresas de salud actúan como si el mero hecho de existir fuera condición suficiente para que quienes pueden derivarles pacientes lo hagan, como un hecho natural derivado de su propia existencia.

La realidad es que algunos (profesionales, instituciones) derivan pacientes y otros no. Pero frecuentemente el discurso de la conducción de la entidad “receptora” incluye alguna justificación del tipo “Pero si a nosotros nos llegan pacientes derivados por quienes nos conocen”, como si el universo de “pacientes derivables” se restringiera a quienes conocen la entidad y por lo tanto supuestamente tienen buenos motivos para concretar las derivaciones.

Lo que se desconoce es la proporción de “pacientes derivables” que no son orientados hacia la entidad que se plantea esta pregunta. ¿Cuál será la proporción de pacientes adicionales que potencialmente podrían llegar si desarrollaramos una estrategia adecuada de comunicación con los profesionales e instituciones que pueden derivarlos?

No lo sabemos con precisión. Sin embargo, sabemos que hay un conjunto de variables involucradas tanto en la cuestión de porque se producen las derivaciones, como en el comportamiento de los pacientes que han recibido la recomendación de atenderse en determinado centro, y que – como es lógico esperar – toman su propia decisión y concurren o no a donde han sido derivados.

En esta oportunidad nos limitaremos a enumerar algunas de esas variables. En notas subsiguientes iremos desarrollando conceptos y estrategias relativos a cada una de ellas. Por el momento dejamos planteado el siguiente listado:

VARIABLES QUE INFLUYEN EN LAS DERIVACIONES DE PACIENTES Y EN LA ELECCION EFECTIVA DE UN CENTRO DE ATENCION

1. Variables derivadas del médico o profesional que deriva
2. Variables derivadas del propio paciente, y eventualmente de su entorno familiar y social
3. Variables derivadas del tipo de relación médico-paciente que se establezca en la consulta original
4. Variables derivadas de la evolución del estado de salud del paciente
5. Variables derivadas del tipo de diagnósticos y tratamientos requeridos
F. Variables derivadas del posicionamiento de la entidad “receptora” de la derivacion
G. Variables derivadas de la predisposición del paciente para seguir la recomendación del profesional derivador

Como vemos, existe un repertorio compuesto de multiples variables que hacen a la complejidad de una estrategia efectiva para aumentar la captación de pacientes mediante la mejora de la predisposición de terceros (profesionales y entidades) a derivar a un determinado centro de atención. De esa complejidad, y de las alternativas para manejarla, nos ocuparemos un poco mas adelante.

El dilema del Rey Arturo: ¿Reputación o Publicidad ?

2008-08-01T14:44:00.007-03:00

Aunque poco conocido en nuestro medio, existe una rama del Management que se ocupa específicamente de la reputación de las empresas.

El Management de la Reputación parte de la premisa de que la propia reputación no es totalmente controlable por uno mismo, ya se trate a título individual o como empresa.

En muchas empresas se da por asumido que la reputación surge de la trayectoria profesional y la publicidad en los medios. A veces se agrega la idea de una buena campaña de relaciones públicas sazonada con algún elemento de Marketing (un sitio web, por ejemplo).

En este tipo de esquema conceptual, ni los pacientes ni quienes los atienden en las cuestiones no-asistenciales estén incluidos. Y – en la mayor parte de los casos por desconocimiento – se da por sentado que “hacer publicidad” es sinónimo de “hacer Marketing”. Sin embargo, uno de los autores reconocidos en esta especialidad plantea (Andy Beal) propone una metáfora muy interesante: la reputación de la mesa redonda del Rey Arturo.

¿Qué dice Beal?

Por definición la mesa redonda a la que se sentaban el Rey Arturo y los caballeros era efectivamente redonda. Esto es obvio, pero lo que a primera vista no es tan obvio es que en una mesa redonda no hay una cabecera.

Esta idea, llevada al plano empresarial, implica que en la contrucción de nuestra reputación estamos sentados junto a los pacientes, los empleados, los financiadores, los líderes de la comunidad barrial, y todos aquellos que de una u otra manera constituyen “la opinión pública” respecto a nuestra oferta prestacional.

A la hora de hablar de nuestros atributos todas las voces son escuchadas, y todas tienen “votos” respecto a las decisiones que implican elecciones entre otras alternativas. El valor de nuestra marca, de nuestra reputación en el mercado, no es decidida por ninguna persona a título individual. Solo que – paradojalmente – si hiciéramos una encuesta muy probablemente el 99% de los entrevistados podría explicar los motivos por los que cree que nuestra reputación es muy buena o muy mala, pero solo el 1% le atribuiría esa reputación a nuestra publicidad. La publicidad – por si misma – no crea reputación. La publicidad da a conocer nuestra existencia, pero en materia de servicios (y la atención en salud es básicamente un servicio) lo que crea reputación es lo que realmente hacemos respecto a las personas, las empresas y las instituciones con las que estamos en contacto.

El manejo del valor reputación de modo holístico y profesional permite lograr un posicionamiento diferencial en el “mercado de talentos”: en algunos casos el propio profesional convierte su nombre en marca (Casos emblemáticos: Favaloro, Cormillot)

COMO SE CREA UNA REPUTACIÓN
(Los factores más importantes a tener en cuenta para crear valor para la empresa y para los terceros)

profesionales
trayectoria
estrategia
posicionamiento
innovación
costos
personal
revitalización
comportamiento
liderazgo
marketing
anticipación

El paciente, ese desconocido

2008-07-31T14:36:00.005-03:00

Años atrás la ubicación geográfica era un factor clave para el éxito de un centro de salud. Estar bien ubicado garantizaba un flujo de pacientes suficiente para por lo menos cubrir los costos y poder vivir de los ingresos del consultorio, el laboratorio o el centro de salud.

Pero ahora las cosas no son tan simples. La atención de la salud se ha vuelto mucho más compleja. La evolución tecnológica e informática han producido un fenómeno paradojal: por una parte sería fácticamente posible manejar una cantidad enorme de información sobre los pacientes, pero en la práctica la mayoría de las empresas se limitan a registrar unos pocos datos. El paciente es reconocido por el número de carnet, o el que se asigna internamente a una práctica, pero es desconocido como persona.

¿Pero para que serviría conocer al paciente como persona, si alcanza con conocer el motivo puntual que lo trae a la consulta o la práctica ?

Esta pregunta es natural para quien no tiene formación en Marketing. Percibir a los pacientes como pacientes es un modo de “recortar” la mirada, de enfocar el razonamiento y de dirigir la atención hacia determinadas cuestiones.
Pero no es el único modo posible de verlos.

Una cuestión asumida en las ciencias empresariales es que la competencia se libra ahora en el plano de la estrategia y el Marketing. Mientras los pacientes se han dado cuenta de que ahora pueden acceder a información casi tan completa como un profesional, una parte de las empresas de salud aún no se ha dado cuenta de que ahora necesitan una estrategia superior, distinta de la mera aceptación de una derivación o de la atención en sí misma. Es necesario un cambio de lógica (coloquialmente decimos que es necesario “pensar fuera del bunker”).

Es imprescindible comenzar a comprender como funcionan las relaciones paciente-empresa. Incorporar luna noción más completa – y por lo tanto más compleja – del comportamiento de aquél a quien hasta ahora definimos y percibimos como paciente. Porque su identidad incluye – como es natural – un comportamiento en su rol de paciente, pero también incluye por lo menos dos comportamientos complementarios:

1. Un comportamiento como evaluador y calificador respecto al centro de salud y la calidad de la atención según él la percibe, y

2. Un comportamiento como influenciador y recomendador después de ser atendido (que resulta crucial para el Subsistema de Relacionamiento con Pacientes, uno de los tres subsistemas críticos del Sistema de Diagnomarketing).

Tenemos entonces un paciente que representa simultáneamente por lo menos tres roles, integrados en una sola persona:

o Consumidor de la atención o la prestación
o Calificador
o Recomendador

Nuestro Marketing debe tomar en cuenta estos tres aspectos para resultar efectivo.

En términos comerciales solemos hablar de una estrategia de Marketing de Entrada y una estrategia de Marketing de Salida. Salvando las distancias y haciendo una analogía, podemos hablar de una estrategia de Atracción y una estrategia de Fidelizacion. Ambas estrategias incluyen componentes comportamentales, y se basan esencialmente en materiales psicológicos. El manejo adecuado de esos componentes es crucial cuando se planifica una estrategia para ampliar la cartera de pacientes. Como toda estrategia se requiere la recolección de información previa. Sin información no hay estrategia.

¿Qué tipo de información necesitamos?

La que nos permita conocer al paciente como elector, decisor y recomendador; y que además nos brinde la posibilidad de seguir en contacto con él después que ha venido al centro de salud.

Por supuesto esta idea conspira contra la metodología habitual de gran parte de las empresas de salud. “El paciente es un paciente, no hay porqué averiguar nada más”. “Lo puntual es lo que debemos atender, el resto no nos incumbe”.

¿Cuántas veces hemos pensado así? Y ¿cuál ha sido el costo – por lo menos, el de oportunidad – de las acciones que no tomamos por pensar así?

En los próximos artículos iremos profundizando estos aspectos que – tal como dijimos antes – debemos conceptualizar y aprender a manejar eficazmente para lograr lo que nos proponemos: desarrollar nuestra empresa de salud.

¿ Porqué el enfoque de Diagnomarketing hace crecer rápidamente las carteras de pacientes ?

2008-07-30T17:00:00.008-03:00

Quizas Usted, apreciado visitante, se preguntó que signfican esos tres círculos que aparecen al comienzo de las entradas de este blog. Esos círculos surgen de la filosofía de base que sustenta el Sistema Diagnomarketing para el crecimiento de la cartera de pacientes de empresas de salud.

El Sistema Diagnomarketing está compuesto por tres subsistemas (de allí los tres círculos) que la empresa debe manejar eficazmente:

1. El subsistema de Relaciones con los Pacientes
2. El subsistema de Relaciones con las Fuentes de Derivación
3. El subsistema de Relaciones con el Personal Interno (en particular con aquellos miembros del personal que están en contacto directo con los pacientes).

Cuando una empresa de salud comprende lo que significa diseñar e implementar acciones estratégicas para que estos tres subsistemas funcionen simultáneamente, y pone en práctica los conceptos de este enfoque, los resultados suelen ser asombrosos.

Solo para dar un ejemplo: en la Cámara de Instituciones de Diagnóstico Médico comenzamos a utilizar algunas técnicas en Marzo de 2008. Para Junio de 2008 la captación de nuevos socios había aumentado...un 300%. (El dato es verificable simplemente llamando o enviando un mail a la Cámara).

¿Como se explica este efecto exponencial ? ¿Cual es "la clave secreta" de un crecimiento semejante ?

La respuesta es simple, y a la vez compleja. Es simple porque de lo único que se trata es de mejorar los modos de relacionarse con los tres grupos mencionados. Y es compleja porque ese relacionamiento debe hacerse de un modo determinado. No alcanza con la intención: hay un "know-how" que permite generar una vocación de pertenencia, un auténtico deseo de incorporarse, una real motivación para ser parte de. Tengamos en cuenta que las condiciones iniciales no han cambiado: la Cámara es la misma, las personas son las mismas, los servicios son los mismos, los folletos son los mismos...pero algo es ahora diferente. Ese "algo" es un modo "irresistible" de comunicar lo que la entidad tiene para comunicar. Es - sin ninguna duda - algo que tiene que ver con las personas que comunican, y tambien con las que reciben las comunicaciones. Quienes comunican han aprendido a decir lo que van a decir de un modo tal que resulte motivante, atractivo, convincente, y basado en datos y hechos fácticos. No se trata de crear una ilusión basada en promesas vacías, ni de promesas que no tienen nada que ver con la realidad con la que se va a encontrar el nuevo integrante. Es exactamente al revés: con lo que hay, con lo que tenemos, creamos un valor percibido que excede las expectativas habituales. Creamos una ventaja competitiva basada en una mejor comprensión de Quienes Somos, Que queremos lograr, y Cuando lo vamos a lograr.

A esta altura probablemente Usted se está preguntando por el "¿Como?"

El como no nos preocupa. Cuando tenemos una idea muy clara y precisa respecto a quienes somos, que tenemos para ofrecerles a quienes son destinatarios específicos de nuestra oferta, y como vamos a ofrecerlo, no hace falta mucho más. Se trata simplemente de llevar a la práctica las acciones. El gran secreto es que no hay secretos, solo decisiones. El proceso que nos permite llegar a esas decisiones es la clave de la estrategia. Y ese proceso empieza por un diagnostico. Por eso comenzamos proponiendo a los empresarios y los profesionales que visitan este sitio la realización de un Diagnóstico (sin cargo) del estado de su Marketing. Saber donde estamos es el primer requisito para saber adonde podemos ir. No siempre podemos ir hacia donde desearíamos ir, pero siempre podemos ir en la direcciän que nos interesa, hasta llegar tan lejos como podemos llegar con los recursos que tenemos. Los que tenemos hoy. Mañana, cuando nuestra cartera de socios (o de pacientes, en su caso) haya crecido lo suficiente, sin duda tendremos más y mejores recursos, y estaremos en condiciones de proponernos metas aún más ambiciosas.

Mal de Marketing, consuelo de pocos

2008-07-29T14:57:00.003-03:00

Algunas empresas padecen de un mal que bien podríamos llamar “Mal de Marketing”.

¿ Que este este extraño mal ? ¿ Qué consecuencias produce?

El enfoque tradicional del Marketing tiende a focalizarse únicamente en los aspectos superficiales en vez de los sustánciales. Una linda carpeta, un buen folleto, un sitio web moderno y vistoso.

Estos aspectos son necesarios, pero no suficientes para un buen marketing en salud.

El Marketing como disciplina, ciencia, y arte es un proceso que integra la percepción, la comprensión, la estimulación, y la satisfacción de las necesidades de segmentos seleccionados de pacientes.

Mientras el enfoque tradicional es a la vez transaccional (pone foco en lo cuantitativo), la comprensión de los procesos mencionados permite poner el foco en las relaciones.

Lo relacional, en vez de lo transaccional. Lo que nos vincula con los pacientes, las fuentes de derivación y el personal interno. Una visión amplia, holística, en vez de un recorte de realidad limitado a “cuantos”. Porque la cantidad depende de la calidad. De la calidad de los vínculos, más que de la calidad de las prestaciones.

Este último enunciado sonará herético en muchos oídos. ¿Cómo que la calidad prestacional no es la cuestión principal que debe atender una empresa de salud?

En realidad si revisamos el párrafo en cuestión, advertiremos que dice “de la calidad de los vínculos, más que de la calidad de las prestaciones”.

Hay empresas que brindan excelentes prestaciones, pero no se vinculan deliberadamente con los pacientes. No se involucran, no se hacen cargo de los aspectos humanos implícitos en la atención. Son muy buenas técnica y profesionalmente, pero fallan en la comunicación. Se han convertido en cuasi robots: perfectos, pero sin alma.

Naturalmente nadie pretende afirmar que una atención “humanística” por si sola puede avalar un buen marketing. Por el contrario, la relación con los pacientes y los co-protagonistas de la actividad de la empresa nunca serán exitosos sin incorporar métricas que permitan evaluar la performance de la empresa y de su equipo. Esto implica que habrá que trabajar integrando el marketing como función implícita en cada uno de los procesos. Habrá que trabajar con la cultura estratégica de la empresa y de sus integrantes, para que todos puedan identificar nuevas oportunidades de mejora de la calidad percibida.

Salarios en alza, aranceles estaticos: ¿Apocalypse Now ?

2008-07-24T13:25:00.006-03:00

Una de las noticias que mas preocupación genera en los directivos de las empresas de salud es el aumento de los salarios, particularmente en aquellas empresas cuyos aranceles no se han ajustado a pesar de los aumentos generalizados de los costos de produccion.

Naturalmente nadie duda de la legitimidad de un aumento salarial en un contexto inflacionario. Sin embargo, cuando hay que afrontar los nuevos montos, es inevitable pensar en la rentabilidad de las empresas. Sabemos que la empresa que no es rentable en el presente tiene serias probabilidades de no seguir existiendo en el futuro.

La cuestión de fondo no es entonces el aumento salarial en si mismo, sino el impacto que va a tener en el flujo económico de cada empresa. Y aqui es donde reside la oportunidad que en muchos casos pasa desapercibida por la Dirección.

Los empleados que van a recibir el aumento no comparten el riesgo empresario. Esto es obvio. Sin embargo, sus posibilidades de desarrollo (técnico, profesional y humano) están condicionados por la evolución de la empresa. Y en casos extremos podrían dejar de estar empleados por la desaparición de su fuente de trabajo. Su suerte - en tanto participantes desde el rol de empleados - no es independiente de la de la empresa. Y si el rol del directivo es el de "motor" y a la vez "timonel", el rol de los empleados es el de responsables de la "sala de máquinas". Lo uno no puede funcionar bien si los otros no funcionan bien.

¿Que quiere decir funcionar bien en una empresa de salud?

Quiere decir convertirse en un imán capaz de atraer pacientes. Sin pacientes no hay centro de salud posible. Funcionar bien es lograr el mejor rendimiento de las inversiones y los esfuerzos. Funcionar bien es cuidar la empresa. Funcionar bien es asumir responsable y colectivamente que los aumentos salariales deben ser cubiertos por nuevos ingresos y menores costos que la empresa - es decir, los directivos y los empleados - deben generar.

¿Como generar nuevos ingresos?

La respuesta directa es: ampliando la cartera de pacientes. Fidelizando a los actuales, captando nuevos (a nivel individual); y logrando más y mejores contratos.

En otras épocas conseguir contratos dependía exclusivamente de los contactos y el lobby que cada empresa podía realizar. Pero a partir de la desregulación del mercado, como los pacientes pueden optar, se han agregado requerimientos de calidad prestacional. Calidad prestacional que no es equivalente a "hacer las cosas bien". Calidad prestacional que se mide con la métrica de las Obras Sociales, las Pre-Pagas, y por supuesto, los pacientes. Hacer las cosas bien es condición necesaria, pero no suficiente. Además de hacer las cosas bien, hay que hacer lo que hace falta hacer - desde el punto de vista estratégico - para competir, ser rentables y permanecer en el mercado.

Para quienes comprenden esto último no hay apocalipsis, ni enojo, ni angustia. Hay direccionamiento, trabajo, proyectos y futuro. No es donde estamos, sino donde queremos estar, lo que diferencia quienes van a estar y quienes no en los escenarios que vienen.

Un buen diagnostico, el punto de partida para una estrategia eficaz

2008-07-22T16:06:00.007-03:00

¿Es un un diagnostico de Marketing "una rareza" para las empresas de salud?

Ocupados en el dia a dia, afrontando las dificultades derivadas de los aumentos de insumos y salarios, resolviendo las urgencias, se vuelve dificil para los directivos de las pequeñas y medianas empresas reservar espacio mental para revisar sus estrategias. Por ese motivo cuando surge la oportunidad de contar con una mirada profesional experta, algunos la aprovechan y obtienen resultados.

Hoy tomamos contacto con cuatro de las empresas que fueron diagnosticadas, para preguntarles si habian encontrado util el informe que recibieron.

Las respuestas:

* "Estamos tratando de ejecutar las pautas y las modificaciones sugeridas. Algunas ya estan en funcionamiento. Necesitamos rearmar el sitio web, y pedimos ayuda para ese fin".

* "No hemos tenido el tiempo de leerlo en profunidad, pero lo primero que nos interesó fueron las sugerencias de cambios en el sitio web. Le vamos a sacar buenos frutos al Informe"

* "Nos parecio muy interesante que por las preguntas que nos hicieron dedujeran tanta informacion sobre nosotros. Lo que mas nos cuesta es cambiar la base de nuestra manera de pensar la empresa, para poner en marcha estos cambios"

* " Nos parecio extraordinariamente bien, estamos siguiendo algunas pautas y en base a eso veremos como funcionan las cosas. Nos resulto muy util".

Estas respuestas confirman lo que anticipabamos: la mirada externa identifica areas en las que es necesario trabajar para mejorar los resultados de las estrategias.

Nuestra propuesta esta abierta para que los directivos interesados en contar con información y orientación acerca de las cuestiones más importantes para el desarrollo de sus pequeñas y medianas empresas de salud mediante el crecimiento de sus carteras de pacientes puedan acceder a un Diagnostico y un Informe con recomendaciones, sin cargo. La informacion que recogemos en los diagnosticos nos ayuda a la preparacion de materiales de apoyo (de hecho, estamos preparando un libro dedicado al marketing de las pequeñas y medianas empresas de salud); de modo que todos nos beneficiamos: las empresas al recibir orientacion y nosotros al conocer los problemas concretos e imaginar soluciones posibles.

Salir de la rutina para capitalizar la empresa

2008-07-16T09:38:00.015-03:00

**** "Nunca se ha logrado nada esplendido, salvo cuando algunos se atrevieron a creer que algo dentro de ellos era superior a sus circunstancias"

La rutina mental mata. Bloquea la imaginacion, instala creencias autolimitantes, conduce a la mente a focalizarse en lo que no se puede. Una vez que nos acostumbramos a percibir la empresa, las posibilidades y las oportunidades en forma estatica, nos convencemos que la situacion actual es la unica posible. Dejamos de crear opciones, alternativas. Dejamos de inventar futuros. Y - empresarialmente hablando - "morimos".

La mayor parte de los problemas que afrontan las empresas en general, y la mayoria de las pequeñas y medianas de salud, son atribuidos casi siemmpre a factores externos. Lo que esta fuera del control del empresario, lo que impide, dificulta, traba o esteriliza los esfuerzos. "En este pais ...con este ministro ... no hay una politica...etc".

Sin embargo, en el mismo contexto,en el mismo pais, con el mismo ministro y sin la misma politica, empresas y empresarios diferentes logran resultados distintos.

¿Cual es, donde reside esa diferencia que permite a algunos capitalizar sus empresas mientras otros no logran salir del estancamiento?

Si nos guiamos por los parametros "objetivos", simplificaremos la cuestion diciendo que unos tienen mas o mejor infraestructura, capital, equipos o cualquier otro recurso medible.

Pero si nos internamos en la vida interna de las empresas, enseguida nos daremos cuenta de que hay una segunda dimension que no aparece en los balances: el modo en que percibe la realidad las mentes de las personas que las conducen.

El mind-set, la actitud mental que lleva a sostener la rutina o a impulsar el avance a pesar de - en vez de gracias a - las dificultades y las imposiciones del afuera, condicionan y en muchos casos determinan las chances de exito o fracaso. La mentalidad de supervivencia conspira contra la mentalidad de crecimiento. Quien aspira a sobrevivir percibe mas amenazas que oportunidades, y pone foco en defenderse de las acechanzas del mercado. Quien piensa en crecer pone foco en rediseñar su empresa para capitalizar los cambios en el mercado.

A diferencia de la constumbre tan habitual de relatar la historia de la empresa desde si mismos ("Nosotros nos establecimos en el año X, nuestras mejores decisiones fueron esta y aquella, incorporamos equipos, profesionales y personal, etc); los empresarios con mentalidad de crecimiento relatan la historia de la empresa tal como seria contada por los demas protagonistas. "Nuestros pacientes empezaron a venir porque se dieron cuenta de que nosotros...Las Obras Sociales y las Pre-Pagas nos fueron eligiendo a partir del momento en que ..."

Contar la historia de la empresa es contarnos a nosotros mismos como pudimos llegar hasta aqui. Sorprendentemente, y contrariamente a lo que pareceria obvio, encontraremos que en muchisimos aspectos lo que nos permitio avanzar no fueron nuestros aciertos, sino los aprendizajes que fuimos incorporando a partir de nuestros errores. Los errores y los quiebres en el estado normal de cosas, y la alteracion de las rutinas nos obligan a re-pensar. Lo que era obvio hasta ayer repentinamente ha dejado de serlo. Sabemos que quien no aprende de sus errores esta condenado a repetirlos, tal como reza un dicho popular. En el caso de nuestras empresas, si no cambiamos el modo en que pensamos estamos condenados a repetir los mismos errores, todos los dias.

Habilitarnos para salir del "bunker mental" es el punto de partida para construir una realidad mejor para nuestras empresas. Compartir el esfuerzo de el modo en que venimos pensando, pensando nuestras empresas y pensadonos a nosotros mismos es en si mismo apasionante. Salir de nuestras zonas de comodidad, aventurarnos a redescubrir el potencial de la gente que trabaja con nosotros y de nosotros mismos: he ahi el gran desafio que tenemos por delante.

¿ Que objetivo tiene este blog ?

2008-07-14T13:03:00.008-03:00

Este blog tiene por objetivo apoyar el crecimiento y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas de salud mediante de la expansión de sus carteras de pacientes.

Durante los ultimos quince años he asesorado y desarrollado proyectos en empresas de diagnostico medico, centros de salud, empresas de medicina pre-paga, obras sociales y consultorios medicos y odontologicos.

Sobre la base de esa experiencia, invito a los empresarios y profesionales que trabajan en el Sector Salud a compartir sus ideas y opiniones sobre las necesidades de marketing de sus empresas. Asimismo ofrezco a aquellas empresas que lo deseen que por medio de las Camaras que las agrupan soliciten un diagnostico sin cargo del estado actual de su marketing. El proposito de esta oferta es alentar a las pequeñas y medianas empresas a asociarse a las Camaras que las representan, fortaleciendolas y a la vez beneficiandose del sesoramiento y los servicios que tendran a su disposicion.

A la vez se abre aqui un espacio para compartir inquietudes, expectativas y proyectos.

Dado que las condiciones del mercado cambian frecuentemente,las recomendaciones que les hare desde el punto de vista del Marketing, sobre estrategias y tacticas que podrian utilizar, seran de caracter general y orientativo, no prescriptivo. En la medida en que una empresa o un profesional necesite un diagnostico personalizado, puede solicitarlo en este blog o bien acudir a un profesional experto. Como las realidades empresarias pueden ser interpretadas de modo diferente por distintas personas, en ningun caso debe darse por sentado que existe una "receta universal" aplicable en todas los casos y empresas.

Estoy a su disposicion por cualquier duda o necesidad de mayor informacion.

Cordialmente,

Jose Chojrin